生产计划与物料计划（PMC）
课程背景:
生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC部门显得尤为重要，然而PMC似乎天天都在救火！！
PMC似乎永远有解决不完的问题，“剪不断，理还乱”：
² 库存太高，资金积压严重；
² 该用的材料没有到，不用的材料躺在仓库一大堆，现金变成了存货；
² 生产计划体系混乱，生产计划频繁变革，计划失去了指导意义；
² 新产品不断上市，设计变更增多，呆料废料又产生一堆；
² 面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；
² 刚刚备好料，销售又通知：订单有变化，得重新买材料！
交期越短越好，库存却要越少越好！！
PMC就像“洗衣机里的衣服”，在左搓右揉，上压下挤的环境下，行使着两大使命：交付与降本。
² 如何在供应链环节中大大缩短交期，提高准时交付率？
² 如何提高备料准确率？
² 如何减少呆滞物料？
² 如何提高企业内部供应链的柔性以应对外界需求的变化？
授课对象：
采购、制造、财务、业务、ERP维护、业务(销售)总监、经理、交货计划经理、交货跟单员、PMC、FAE客服主管、企划, 物流及其它物流供应链专业相关人士…
培训目标：
² 了解销售计划、生产计划与物料计划之间的关系；
² 明确公司各部门在计划工作中的权利与义务，明确计划部门的主要职责;
² 明确依照不同客户,不同需求模式而设立不同计划政策的重要性
² 明确生产计划及物料计划的主要内容及设置的关键要素
² 掌握保障供应的前提下如何保持合理的库存;
² 掌握通过分析价值链的各个环节来降低物料成本的方法
课程大纲：
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第一讲：生产计划管理的挑战有哪些
生产计划管理的KPI指标有哪些？
生产计划管理的挑战是什么？
生产计划管理的工作职责有哪些
工厂运作模式的四种类型
什么是前置时间？
四种运作模式的计划管理侧重点
四种运作模式的计划管理流程差异
生产计划的两种管理模式
工厂为什么不能按时交货？
第二讲：如何防范销售订单的过急或易变
为什么老是有紧急插单？
营销部门订单管理不善的原因
销售重要还是生产供应重要？
如何改善销售订单管理的不良？
什么是冻结-滚动计划制度？
‘销售与工厂协调计划’制定的频率
‘销售与工厂协调计划’制定时的考虑要素？
客户订单如何分类？
如何处理客户订单的变更要求
如何提高生产、采购系统灵活性？
未来供应链管理的三大变化
效率式计划
灵活式计划
两种计划的比较
第三讲：如何制定一次性产品的采购与生产计划
什么是甘特图法？
项目管理的主要内容
订单进度计划制定的基本步骤
第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
第二步：编制各活动的逻辑层次图
第三步：明确各项活动的预计工期
第四步：预测‘项目’完成总时间
第五步：分析交货延迟缺口
第六步：计算每项活动的时间缺口
第七步：调整相关活动的工期
第八步：采购、生产活动的优化
第九步：编制活动计划甘特图
第十步：计划执行的及时调整
第四讲：如何制定重复性产品的采购与生产计划
如何制定物料需求计划 - MRP
为什么需要BOM
如何编制BOM
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BOM管理的原则
MRP计划的运作机理
用Excel 建立MRP系统
如何确保MRP计划的有效实施？
第五讲：如何准确预估各车间的产能缺口
产能评估的意义
生产能力由哪些要素构成？
两种不同生产线的产能评估
固定式生产线的产能预估步骤
第一步：计算固定式生产线的开机每小时的产能
如何预估生产线的整体产能
改进后的生产线的整体产能
什么是“约束管理”-TOC
生产线生产n个产品时的复合产能
第二步：上班八小时，开机时间应为多少？
第三步：确定每班的产能
第四步：产能盈亏的分析
第五步：生产能力不足时的对策
组合式生产线的产能评估步骤
第一步：按照产品推算工时负荷
生产排程的两种方法
两种方法的比较
第二步：按照设备推算工时负荷
第三步：设备工时与负荷的比较
第六讲：如何合理制定车间作业计划
车间作业计划应由谁制定？
车间作业计划的制定步骤
第一步：如何编排车间日作业计划表
固定式生产线日计划表
如何制定组合式生产线的日计划
生产设备开机日计划表
第二步：向仓库下达物料需求指令
生产批号的意义
第三步：向班组下达派工指令和产品指令
什么是框框法？
什么是JIT法
计划指令下给谁
第四步：跟踪生产进度
什么是MES？
影响车间作业计划按时完成的因素
备料方式的影响
第五步：如何及时调整作业进度计划
计划调度工作的挑战
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